1. časť: ČO VLASTNE ROBIA MANAŽÉRI? Manažéri sa venujú hlavne manažérskym činnostiam!

Manažéri prichádzajú do práce ako prví a všetko, čo robia, sú manažérske činnosti. Nazrú do svojho diára alebo počítača, spravia si trojminútový time management na tento deň potom už len tvrdo  „zarezávajú“ až do doby kedy síce unavení, ale s pocitom dobre vykonanej práce odchádzajú.

Čo manažéri naozaj robia?

Výskumy však jednoznačne ukazujú, že i keď sa subjektívne domnievajú že svoj  pracovný čas využili na 100%, v skutočnosti strácajú 22–25% času činnosťami, ktoré s riadením nemajú nič spoločné. Treba si uvedomiť, že zákonitosti našej psychiky jednoducho „nepustia“: nemôžeme sa domnievať, že po 50 minútach intenzívneho riešenia nejakého problému je naša schopnosť koncentrovať pozornosť taká istá ako na začiatku. Medzitým už klesla na cca 45% a tých zvyšných 55%  venujeme niečomu inému. Takže ak si neurobíme prestávku, je takmer zbytočné v činnosti pokračovať. Platia aj iné zákonitosti: pôsobenie proaktívneho a retroaktívneho účinku činnosti, či pôsobenie Zeigarnikovej efektu v podobe tendencie k dokončeniu prerušenej úlohy. To sú zákonitosti akosi mimo nášho vedomia. Ani si neuvedomujeme, koľko strácame drahocenného času a energie. A toto je  presne tá chvíľa, kedy treba dokázať zamerať pozornosť na nemanažérske činnosti. Napríklad tak, ako to robil prvý československý prezident Tomáš Garrique Masaryk, o ktorom je známe, že si vo svojej pracovni veľmi rád ostril ceruzky. Dwight Eisenhower tesne pred začiatkom operácie Overlord čítal kovbojku. Ale pozor! Iné je zvoliť takúto nenáročnú aktivitu  k zefektívneniu manažérske práce a iné je napr. do bezvedomia sa vyvážať na športových autách či do nemoty hrať golf. To už nemá nič spoločné s psychohygienou. Ide teda nepochybne o „mieru“ zladenia toho, kedy, čomu  a nakoľko sa venovať „nemanžérskym“ činnostiam, aby to stále bolo v prospech efektívnej manažérskej práce.

V rámci tohto mýtu sa mi vždy vynorí spomienka  na obdobie, keď u nás bolo v móde odvolávanie riaditeľov a následné voľby nových. V jednom z najväčších slovenských podnikov (cca 30 000 zamestnancov) vtedy odvolali generálneho riaditeľa a jeho nástupcom zvolili dovtedajšieho riaditeľa malého odštepného závodu (cca 250 zamestnancov). Ten – napriek tomu, že mal sekretárku – bol zvyknutý sám spracovávať poštu. Tento zvyk (či skôr manažérsky zlozvyk) si priniesol aj do novej funkcie. Lenže je trocha rozdiel otvárať, čítať a rozhodovať o osude desiatich zásielok a stovkách kusov doručenej pošty. Námestníci nového generála čakali až do popoludnia na potrebné informácie, rozhodnutia, pokyny, pretože pán generálny riaditeľ ešte nemal spracovanú poštu. Niet divu, že kedysi prosperujúci podnik skrachoval, a tento nový riaditeľ nenašiel dosť síl a odvahy, aby ho aspoň vytuneloval.

Čo by manažéri mali robiť? Podľa klasikov, manažérske činnosti sú orientované na:

• plánovanie
• organizovanie
• motivovanie pracovníkov
• hodnotenie pracovníkov
• a rozvoj pracovníkov

Tieto oblasti predstavujú päť základných sfér manažérskych činností. Život však hovorí, že sa im nevenujeme rovnomerne, mysliac si, že robíme iba manažérske činnosti.

Je zrejmé, že podľa úrovne  manažéra sa zástoj každej zložky činnosti trocha odlišuje, ale treba si položiť otázku, čo v jednotlivých oblastiach manažéri robia, resp. čo nerobia.

Plánovanie

– je zrejmé, že úlohy, ktoré firmu čakajú, majú rôzne úrovne dôležitosti a naliehavosti. Ale ruku na srdce, koľko manažérov si uvedomuje túto vzťahovú previazanosť? Na stanovenie priorít pri plánovaní je k dispozícii celý rad postupov (metóda ABC, Eisenhawerov princíp…), nie vždy si ich však manažéri pripúšťajú. Často všetky budúce úlohy považujú za rovnako dôležité. Paretove pravidlo jasne hovorí
o tom, že iba 20 % našich činností sa podieľa na 80 % našej úspešnosti. Preto je pri plánovaní manažérskych činností najprv jednoznačné nutné stanoviť priority. Tým sa usporí mnoho energie a  prostriedkov.

Organizovanie

– už dávno neplatí koloniálna zásada „rozdeľ a panuj“ – najmä nie v oblasti riadenia. Logistika v pôvodnom obsahu (teda nie ako v slovenskej verzii – doprava a skladovanie) hovorí o tom, že je to „sústredenie finančných, materiálnych, technologických, informačných a ľudských zdrojov v čase a mieste za účelom dosiahnutia čo najväčšieho efektu činnosti“. A to by malo byť mottom pre organizačnú činnosť manažérov.

Motivovanie pracovníkov

– tu je – z hľadiska striktného stanoviska trochu rozdiel: motivácia je vnútorný energetický zdroj, ktorý nás smeruje k určitým cieľom (resp. od iných nás odrádza), kým stimulácia je vonkajšie pôsobenie na správanie ľudí. Činnosť manažérov je orientovaná na stimuláciu – stanovenie cieľov, za ktoré bude pracovníkom poskytnutý nejaký bonus (napr. „ak urobíte toto, dostanete za to takúto odmenu“).
Hodnotová orientácia ľudí je veľmi rozdielna. Ako sa hovorí v Čechách „někdo rád holky, někdo vdolky“. Preto by manažéri mali veľmi dobre zvažovať, čo je pre jednotlivých pracovníkov motivačným faktorom. Komu pridať na plate, koho pochváliť, koho poslať na školenie či na prezentáciu.

Hodnotenie pracovníkov

– bude predmetom samostatnej časti, zatiaľ iba zdôrazňujeme, že by malo byť previazané  na odmeňovanie, rozvoj, satisfakciu a angažovanosť pracovníkov.

Rozvoj pracovníkov

– manažéri by mali dbať na kontinuitu rozvoja firmy – vychovávať a „pestovať“ svojich nástupcov – ale v súčasných firmách som sa málokedy stretol s tým, čo bolo nazývané „kariérny rozvoj, resp. plány nástupníctva“. Propagované celoživotné vzdelávanie je skôr súkromnou záležitosťou pracovníkov než súčasťou firemnej kultúry. Manažéri sa viac snažia získať „komplexných hráčov“ než investovať do rozvoja a rastu vlastných pracovníkov. Otázkou je, či vôbec existujú komplexní hráči. Osobne sa domnievam, že nie – okrem vysoko špecializovaných pozícií, ktoré však s riadením nemajú veľa  spoločného. V tejto súvislosti si rád spomínam na môjho bývalého šéfa, ktorý si v našej firme raz mesačne našiel čas, aby obišiel všetkých riadiacich pracovníkov, aby im položil otázku „čo ste si v poslednom čase prečítali o modernom riadení?“. Keď som mu povedal – to a to, tak mi odvetil: „Ale doktore, to ste mi povedali pred mesiacom!“. To bol skutočný tlak na permanentné
vzdelávanie a dodnes som mu za to vďačný. Domnievam sa, že práve táto oblasť manažérskych činností je v súčasnosti nedoceňovaná a niekedy dokonca zaznávaná. Pritom takmer v každej prezentácii firemnej kultúry nájdeme na prvých miestach odkaz na to, že pracovníci našej firmy sú našim najvzácnejším kapitálom a ich rozvoj je predpokladom ďalšej prosperity firmy!

A čo sa v skutočnosti robí? Dostať z ľudí maximum, bez toho, že by sme do nich investovali. Že je to krátkozraká orientácia, je každému zrejmé.

Sumár toho, čo by mali manažéri robiť, je dostatočne známy. My sme tu uviedli to, čo väčšinou manažéri nerobia. Je preto až trocha podivné, že slovenská ekonomika napriek tomu ako-tak funguje. Mohla by však určite byť efektívnejšia – a najmä by viac zodpovedala našim tradíciám a nášmu naturelu – ak by sme akceptovali základné atribúty manažmentu.

Chápem, že manažér musí občas urobiť i to, čo do náplne jeho pracovných činností nepatrí. Vypiť si kávičku, debatovať o „vtákovinách“, pohojdať na kolenách mladú sekretárku, ale nemalo by to byť na úkor hlavných činností, ktoré by mal realizovať.

A k tomu súčasnej i budúcej generácii slovenských manažérov držím palce – v prospech nás všetkých.

PhDr. Juraj Martínek

KTO JE Juraj Martínek

Psychológ, tréner manažérskych zručností a jeden z prvých lektorov vzdelávania dospelých na Slovensku. Vyštudoval Filozofickú fakultu Univerzity Komenského v Bratislave a kvalifikáciu si postupne dopĺňal účasťou na kurzoch a prípravách v Československu, Holandsku a Veľkej Británii. Prakticky celý profesionálny život pracoval v riadiacich pozíciách, bol dlhoročným riaditeľom zamestnaneckého odboru v Slovnafte a viceprezidentom Združenia pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov. V súčasnosti pracuje ako lektor a tréner v oblasti  rozvoja sociálnopsychologických zručností a je autorom či spoluautorom množstva výcvikových kurzov.