13. časť: MÝTUS O VZŤAHU SPOKOJNOSTI S VÝKONNOSŤOU ZAMESTNANCOV

Spokojný zamestnanec rovná sa  spokojný zákazník! Takéto slogany zapĺňajú nielen firemné príručky, ale aj mnohé učebnice manažmentu. Tento slogan vyjadruje rozšírené presvedčenie, že spokojnosť s prácou, ktorú človek vykonáva, vedie k výkonu, ktorý je lepší, kvalitnejší a tvorivejší. A teda, že spokojnosť zamestnancov vedie k vyššej ziskovosti spoločnosti. Preto je dôležité poznať, udržiavať a zvyšovať spokojnosť zamestnancov.

Výskumy v manažmente však ukazujú, že tomu tak nie je. Spokojnosť s prácou je tvorená tromi zložkami:

1. Hodnotením práce
2. emočnými zážitkami spojenými s prácou 
3. očakávaniami od práce

Ak „úroveň“ týchto troch zložiek zodpovedá individuálnym potrebám zamestnanca, prežíva spokojnosť s prácou.

PÔVOD MÝTU

Ako vznikol tento mýtus, presne nevieme. Jedným zo zdrojov môže byť aj Herzbergova teória motivácie.   Najpravdepodobnejšie je ale to, že pramení v skúsenosti s opakom spokojnosti – s nespokojnosťou s prácou. Nespokojnosť je totiž sprevádzaná  prejavmi pracovného správania výrazne sa odlišujúcimi od bežného štandardu a ohrozujúcimi výkonnosť. Tieto prejavy sú nápadnejšie ako prejavy spokojnosti, ktoré nie sú tak ľuďmi dávané  najavo.

Nespokojní zamestnanci reagujú na svoju pracovnú nespokojnosť štyrmi možnými spôsobmi:

• Exit – reakcia odchodom, často okamžitým a pomerne emocionálnym, ktorý mnohokrát vyvolá prevádzkové problémy.
• Vzbura – reakcia kritikou s cieľom zlepšiť pomery  je tým lepším prípadom reakcie na pracovnú nespokojnosť, ale  je to správanie, ktoré vyvolá skôr emocionálne problémy. Výkonnosť je zachovaná a niekedy dokonca aj môže narásť.
• Letargia – reakciou je pasivita, zamestnanec sa vyrovná s nespokojnosťou podriadením sa alebo pasívnou rezistenciou.  Výkonnosť je štandardná, neurobí nič navyše.
• Lajdáctvo – reakcia sa vyznačuje vyhýbaním sa práci, výkonnosť sotva postačuje, narastá „ulievanie sa“.

Na základe týchto prejavov sa pravdepodobne rozšírilo presvedčenie o opaku tohto vzťahu na základe jednoduchej úvahy, ak nespokojnosť neprispieva k výkonu, tak spokojnosť, ako opak nespokojnosti, bude určite k výkonu  prispievať pozitívne.

“Výkonnosť je vždy výslednicou mnohých faktorov pôsobiacich „v zhluku“ a nelineárne.“

REALITA

Výsledky výskumov tohto vzťahu však ukazujú veľmi malú súvislosť medzi spokojnosťou a výkonom (výkonnosťou). Korelácia je 0.3, čo pokrýva 9 percentnú spoluúčasť spokojnosti na výkonnosti.

Spoliehať sa na zvyšovanie  spokojnosti zamestnancov a očakávať zvýšenú výkonnosť je pomerne nespoľahlivá a aj drahá úvaha. Zvyšovanie spokojnosti totižto aj niečo stojí. Bežná je viera, že sociálny program zvyšuje spokojnosť zamestnancov a tým aj ich výkonnosť. Spokojnosť síce zvyšuje, dokonca aj zlepšuje vzťah k firme, ale výkonovo ide o neutrálny vplyv. Manažment, ktorý vychádza z premisy, že spokojnosť podporuje výkon a preto bude za každú cenu zvyšovať spokojnosť zamestnancov, nikdy nedospeje k želanému výsledku. Po niekoľkých rokoch neúspešného zvyšovania výkonnosti prostredníctvom zvyšovania spokojnosti zamestnancov nakoniec rezignuje na akékoľvek snahy o uplatňovanie „soft“ prístupov k riadeniu výkonnosti, ktoré samozrejme existujú a sú účinné.

Opakované prieskumy spokojnosti tiež niečo stoja a ich výstupy sú často interpretované veľmi povrchne, laicky alebo vôbec nijako (čo je asi lepšie ako zle vysvetlené závery).

Problematický vplyv spokojnosti na výkon demonštruje aj tento príklad: V jednej zo subdodávateľských fabrík pre automobilový priemysel (lisovanie plastov) vyjadrili zamestnanci v prieskume spokojnosti veľkú nespokojnosť s pracovným prostredím – vysoká teplota sprevádzajúca technologický postup… a vysokú spokojnosť s pravidelnosťou vyplácania mzdy, aj keď jej úroveň vyvolávala nespokojnosť… Prevádzka bola veľmi dobrá v plnení plánu (tak v kvalite ako aj v kvantite)… Za výkonnosťou je teda asi viac ako spokojnosť či nespokojnosť zamestnancov.

AKO Z TOHO VON?
ROZLIŠUJTE MOTIVÁCIU A SPOKOJNOSŤ!

Najprv je treba akceptovať, že spokojnosť s prácou nemá príliš veľkú súvislosť s výkonnosťou. V prvom rade by sme mali vychádzať z faktu, že spokojnosť je naplnenie očakávaní (alebo miera ich naplnenia) jednotlivca, ktoré má voči práci. Ide teda o individualizovaný jav, čo znamená, že pre každého zamestnanca môže byť spokojnosť spojená s iným obsahom. Teda  je vhodné zaujímať sa o názor zamestnanca na svoju prácu ako jednotlivca, ktorý sa neskrýva za kolektívnu anketu, často anonymnú.

Prostredníctvom individuálnych rozhovorov zistíme o charakteristikách spokojnosti zamestnanca oveľa viac, ale hlavne môžeme sa dozvedieť, čo z jeho očakávaní nie je naplnené, čo vyvoláva v ňom nespokojnosť.  Práve orientácia na opak spokojnosti je efektívnejšou cestou, ako využiť tento fenomén pri riadení. Potom môžeme korigovať svoje postupy v súlade s potrebami organizácie aj jednotlivca. Ale tu sme už v inej oblasti – hovoríme o motivácii a o motivovanosti. A to sme už na inej pôde, ako je zisťovanie spokojnosti s pracovným miestom a s prácou.

Pri posudzovaní vplyvu spokojnosti vychádzajme, okrem individualizácie, z jej troch spomínaných zložiek: racionálne hodnotenie práce (pracovného miesta), očakávania od pracovného miesta (teraz i v budúcnosti) a  emocionálne prežívanie práce. Aj tieto tri faktory rozdielne vplývajú na pracovnú výkonnosť. Človek, ktorý je „odkázaný na prácu“, lebo nemá iný zdroj obživy, očakáva od práce v prvom rade istotu. Ale ešte nikdy sa  nepotvrdilo, že istota práce sa rovná spokojnosť, že vždy zvyšuje výkon. Ale takisto neplatí ani opak – neistota práce sa rovná nespokojnosť, neznamená vždy znížený výkon.

Aj v tomto prípade platí, že realita je vždy zložitejšia, ako by sme si želali. Výkonnosť je vždy výslednicou mnohých faktorov pôsobiacich „v zhluku“ a nelineárne.

 PhDr. Mojmír Kališ

EMKAconsult, s. r. o.

KTO JE Mojmír Kališ?

PhDr. Mojmír Kališ pôsobí v oblasti manažmentu a poradenstva v riadení vyše 20 rokov. Skúsenosti z práce na rôznych manažérskych postoch v štátnej správe, bankovníctve a naposledy v ťažobnej spoločnosti spája s poznaním teórie, do ktorej prispieva aj vlastným výskumom. Spojenie praxe, teoretických vedomostí a vlastného výskumu mu umožňuje vytvárať na mieru šité riešenia vychádzajúce z potrieb firmy. Je známy výrokom: „Teóriu treba prispôsobiť podniku, nie podnik teórii.“

Je špecialista na problematiku riadenia tímov, strategického   manažmentu, strategickej personalistiky, riskmanažmentu v personalistike. V súčasnosti sa orientuje na problematiku inovácií a ich zavádzania do praxe z pohľadu ľudského činiteľa.

Je autorom viacerých tréningových programov komplexného rozvoja manažmentu, špeciálne v problematike zvyšovania výkonnosti pracovných tímov a rozvoja ich tvorivého potenciálu, a autorom viacerých článkov v ekonomickej aj odbornej tlači.