18. časť: Mýtus o delegovaní

Delegovanie je jednou z najčastejšie diskutovaných tém v manažmente ľudí, v „leadershipe“. Roky sa nedarí dosiahnuť, aby manažéri delegovali. Nefungujú školenia, presviedčanie ani „najlepšie príklady z praxe“. Prakticky sa nedá hovoriť, že v našom podnikateľskom priestore existujú firmy, ktoré by úspešne zvládli tento spôsob riadenia.

Tento stav má tri príčiny:

1. Delegovanie je chápané ako organizovanie, prideľovanie úloh. Ide o zásadné nedorozumenie – chápanie delegovania ako prideľovania úloh je mýtus o delegovaní. 

Delegovanie je v skutočnosti posúvanie právomoci na podriadených. Oni rozhodujú o spôsobe riešenia, oni rozhodujú v rámci udelenej právomoci. Zodpovednosť však zostáva na nadriadenom, pretože zatiaľ čo právomoc  je deliteľná, zodpovednosť deliteľná nie je. Čiže keď podriadení niečo pokazia,  zodpovedný je vždy nadriadený. Ide o jeden zo základných princípov fungovania organizácie, ktorý sa uplatňuje aj v riadení štátu – nedávno odstúpil minister dopravy v Škótsku kvôli tomu, že jeho podriadení nezvládli zimnú údržbu ciest… V prípade delegovania ide  teda o problém v rovine etickej – zvládnutie zodpovednosti  za konanie podriadených, a nie v rovine racionálnej.

Poverenie úlohou je sprievodným znakom delegovania, nie jeho podstatou.

2. Delegovanie je považované za problém zvládnutia vedomostí o tom, ako delegovať.

Tým, že je vo všeobecnosti delegovanie považované za problém zručností a  nie postojov a etiky manažéra, vo všeobecnosti sa v praxi spolieha na vzdelávanie a rôzne  tréningy, ktoré majú manažérov „naučiť delegovať“. Takýto tréning, samozrejme, nie je zameraný na príčiny a chybne interpretuje podstatu delegovania, čiže takýto tréning nefunguje. Výsledkom je, že sa manažéri po jeho absolvovaní utvrdia v tom, že delegovať sa nedá, pretože:

•   Nemôžem to delegovať, lebo je to určené do „mojich rúk“.
•   Najlepšie to urobím sám!
•   Kým by som im to vysvetlil, urobím si to aj sám.
•   Nemám na to ľudí.
•   Stratím prehľad a informácie o dianí …
•    Všetko sa nedá delegovať – podriadení si budú myslieť, že to  neviem, že sa vzdávam zodpovednosti …
•   Musím im ísť príkladom – robiť viac ako podriadení.
Aj keď tieto dôvody by si zaslúžili samostatný rozbor, vo všeobecnosti ide o typickú racionalizáciu, kedy si manažéri zdôvodňujú svoje „nekonanie“  racionálnymi a spoločensky akceptovateľnými dôvodmi. Ako je známe, prekonať takúto racionalizáciu je takmer nemožné. 

3. Pracovníci sa bránia delegovaniu.

Ide o fakt, nie o mýtus. Nie všetci pracovníci sú dostatočne disponovaní na prijatie právomoci a s ňou spojenej zodpovednosti za svoje konanie. Z psychologického pohľadu ide o problémy sebadôvery, strachu zo slobodného konania, nesamostatnosť, neschopnosť niesť za svoje konanie zodpovednosť. To je v rovine osobnostných vlastností a postojov zamestnancov.

Čo je však dôležité, je skutočnosť, že takéto postoje vznikajú na základe toho, že mnohí z pracovníkov majú zlú skúsenosť so samostatným konaním. Modelovo sa deje asi toto: pracovník bol poverený úlohou, ktorú s nadšením plnil; vo výsledku však došlo k stretu názorov s nadriadeným, ktorý do výkonu úlohy zasiahol, často aj kritikou. Poznáme prípad, kedy talentovaný pracovník bol zrazený na zem výrokom „čakal som od vás viac“. Došlo tým k ataku na sebaobraz podriadeného, ktorého výsledkom je jeho opatrnosť v iniciatíve a samostatnosti. Zo strany nadriadeného to bola podvedomá obrana pred zlyhaním za nesprávne splnenú úlohu.

Na druhej strane existujú aj ambiciózni ľudia, ktorí trpia nedostatkom slobody konania.

Mýty spojené s delegovaním sú teda výsledkom zjednodušovania reality, kedy sa z roviny etickej problém presúva do pohodlnejšej roviny „organizovania“. To je výsledok neznalosti a trestuhodnej neschopnosti manažérskej vedy posvietiť si na tento jav. Zároveň sa na nedobrom stave podpisuje aj autoritársky prístup mnohých manažérov, hlavne zo skupiny tzv. korporátnych psychopatov alebo neurotikov, ktorí agresívnou autoritatívnosťou zakrývajú svoju úzkosť a strach zo zlyhania. Svoj podiel má aj pasivita podriadených založená či už na nedobrej skúsenosti alebo na „strachu  zo slobody“.

Výskumy ukazujú, že v štandardnom režime fungovania organizácie delegovanie významne zvyšuje spokojnosť podriadených s úlohou, následne aj s celou prácou, čo sa pozitívne prejaví na ich zaangažovanosti a chuti do práce (motivácii). Aj skúsenosti z firiem, kde sa delegovaniu darí, dokumentujú pozitívny ekonomický dopad tohto prvku firemnej kultúry.

AKO Z TOHO VON?

V prvom rade je potrebné vedieť, čo delegovanie vlastne je a že jeho brzdou je rozpor medzi deliteľnou právomocou a nedeliteľnou zodpovednosťou manažéra. Manažér si musí uvedomiť, že ide o subjektívnu „brzdu“ pre delegovanie. Ale aj podriadení si musia uvedomiť, že konečnú zodpovednosť má nadriadený. Manažér by sa nemal stať „šikanistom“ len kvôli zodpovednosti. Podriadený by nemal byť precitlivený na zásahy nadriadených do riešení.

Firmy by sa mali vystríhať povyšovaniu psychopatov a iných komplikovaných osobností na vedúce posty. Výskumy zo sveta veľmi presvedčivo dokazujú, že manipulatívnosť a narcizmus takýchto osôb znemožňuje delegovanie, slobodnú komunikáciu o problémoch, čo sa podpisuje na ekonomických výsledkoch. Takéto správanie totižto popiera princíp  organizácie ako synergickej platformy pre efektívnejšie plnenie  úloh, tak ako historicky organizácia vznikla.

Firmy by mali namiesto neefektívnych ale moderných koučingov rozpracovať spôsoby riadenia, ktoré podporujú prijatie individuálnej zodpovednosti za svoje konanie u všetkých zamestnancov. To je základný predpoklad pre úspešné delegovanie.

PhDr. Mojmír Kališ, PhD

EMKAconsult, s. r. o.

KTO JE Mojmír Kališ?

PhDr. Mojmír Kališ pôsobí v oblasti manažmentu a poradenstva v riadení vyše 20 rokov. Skúsenosti z práce na rôznych manažérskych postoch v štátnej správe, bankovníctve a naposledy v ťažobnej spoločnosti spája s poznaním teórie, do ktorej prispieva aj vlastným výskumom. Spojenie praxe, teoretických vedomostí a vlastného výskumu mu umožňuje vytvárať na mieru šité riešenia vychádzajúce z potrieb firmy. Je známy výrokom: „Teóriu treba prispôsobiť podniku, nie podnik teórii.“

Je špecialista na problematiku riadenia tímov, strategického   manažmentu, strategickej personalistiky, riskmanažmentu v personalistike. V súčasnosti sa orientuje na problematiku inovácií a ich zavádzania do praxe z pohľadu ľudského činiteľa.

Je autorom viacerých tréningových programov komplexného rozvoja manažmentu, špeciálne v problematike zvyšovania výkonnosti pracovných tímov a rozvoja ich tvorivého potenciálu, a autorom viacerých článkov v ekonomickej aj odbornej tlači.