2. časť: MÝTUS O INTERVIEW
MÝTUS O INTERVIEW PATRÍ MEDZI NAJROZŠÍRENEJŠIE A NAJPRETRVÁVAJÚCEJŠIE MYLNÉ PREDSTAVY O EFEKTÍVNOSTI NÁSTROJOV MANAŽMENTU. AŽ V 90 % PRÍPADOV PREBIEHA VÝBER NOVÝCH ZAMESTNANCOV NA ZÁKLADE INTERVIEW, MNOHOKRÁT OPAKOVANÉHO, ABY SA VYBERAJÚCI UBEZPEČILI, ŽE VYBRALI TOHO SPRÁVNEHO, PRETOŽE HO DÔKLADNE SPOZNALI.
Viera v spoľahlivosť interview ako nástroja na poznanie ľudí je hlboko zakorenená – až tak, že v praxi sa prestali používať dlhodobo úspešné a overené metódy poznávania ľudí. Z doplnkovej metódy
poznávania ľudí – alebo lepšie, z jednej súčasti komplexného procesu poznávania ľudí pri výbere zamestnancov – sa za posledných 20 rokov stala metóda jediná. Je príkladom kroku späť a dokonca opačného vývoja ako sú svetové trendy.
Snaha získať čo najlepších ľudí je samozrejmou požiadavkou firiem a ich akcionárov, pretože len s najlepším „ľudským kapitálom“ sa môžeme úspešne usilovať o zvyšovanie finančného kapitálu. Práve prípad používania interview ako základnej metódy pre výber ľudí je príkladom používania neadekvátnej metódy na riešenie závažného manažérskeho problému. Zároveň vysvetľuje mnohé sťažnosti manažérov, že nemajú „správnych ľudí“.
AKÁ JE SPOĽAHLIVOSŤ INTERVIEW?
Záujem o skúmanie spoľahlivosti interview siaha do 20. rokov minulého storočia, keď americký psychológ Edward Thordnike prvýkrát opísal jav, ktorý nazval „haló efekt“, ktorý je príčinou znižovania spoľahlivosti odhadu človeka pri rozhovore. Prvou úlohou interviewujúceho je teda zvládnutie vplyvu haló efektu. Napriek tomu, že ide o notoricky známy jav, jeho kontrola pri rozhovore je mimoriadne ťažká. Je to tak preto, lebo uchádzač „vysiela“ komplex signálov, ktoré posudzovateľ nedokáže analyzovať ako jednotlivé vlastnosti, vníma ich ako komplex a stačí, ak tieto signály zodpovedajú jeho vedomým alebo podvedomým očakávaniam a „dobrý dojem“ je na svete. Tento dojem, podložený aj údajmi zo životopisu, potom ovplyvňuje hodnotenie uchádzača počas celého rozhovoru. Výsledkom
je väčšinou chybné personálne rozhodnutie.
“Ani najdokonalejšie systémy štandardizovaných rozhovorov – interwiev, nezaručujú zvýšenie úspešnosti posudzovania ľudí nad rámec náhody – spoľahlivosť odhadu je dlhodobo okolo 50 %.“
ČO HOVORIA VÝSKUMY?
Od doby popísania haló efektu bolo urobené množstvo výskumov, ktoré sa zameriavali na určenie spoľahlivosti interview pri poznávaní ľudí. V jednej z prvých štúdií spoľahlivosti interview výskumníci zistili, že korelácia medzi posudzovaním ľudí v interview z hľadiska ich inteligencie a výkonu v štandardizovaných testoch bola od 0,09 do 0,94, pričom medián bol 0,19, čo znamená, že 50 % výsledkov bolo pod touto hranicou… To je biedny výsledok.
Vo veľkom výskume, ktorý zahrnul štúdie spoľahlivosti interview pri posudzovaní uchádzačov o zamestnanie sa zistila zhoda záverov interview s neskorším pracovným uplatnením sa uchádzačov na úrovni korelácie 0,2 až 0,59, čo potvrdzuje dlhodobé trendy v zisteniach validity interview. K zvýšeniu predpovednej hodnoty interview teda za posledných 40 rokov prakticky nedošlo…
Naše skúsenosti sú veľmi podobné: po psychodiagnostickom posúdení uchádzačov o zamestnanie sme korigovali svoje predstavy získané na základe interview u 8 z 10 uchádzačov…
Podľa objektívnych zistení poznatky o ľuďoch získavané na základe interview sú rovnako kvalitné, ako keby sme si hádzali mincou, niektoré sa dokonca blížia k pravdepodobnosti založenej na hode kockou… Príčina je zrejmá. Personálne rozhodnutia sú založené na intuícii posudzovateľa. Ani najdokonalejšie systémy štandardizovaných rozhovorov nezaručujú zvýšenie úspešnosti posudzovania ľudí nad rámec náhody – spoľahlivosť odhadu je dlhodobo okolo 50 %.
Keď si uvedomíme, že rozhodovanie o tom, koho prijať a koho nie, je rozhodovaním o osude firmy a o osude človeka,tak stojí za to uvažovať nielen o ekonomických aspektoch takéhoto spôsobu rozhodovania, ale aj o aspektoch etických. V praxi je výsledkom vylučovanie kandidátov, ktorí nespĺňajú predstavy interviewujúceho bez ohľadu na jeho schopnosti a potenciálny prínos pre firmu.
V ČOM SA TAKMER VŽDY MÝLIME?
Najčastejšie omyly pri odhade na základe údajov z interview sa týkajú úrovne a štruktúry intelektu. Pre úspešnosť v mnohých profesiách je nevyhnutným faktorom tzv. kritická úroveň intelektu, ktorou musí uchádzač disponovať, aby dokázal samostatne riešiť úlohy alebo aby vôbec pochopil, čo sa od neho chce. U obchodníkov je táto minimálna hranica na úrovni priemeru, ale u projektantov, analytikov a manažérov potrebujeme pre úspešný výkon profesie úroveň nadpriemeru. Aj keď sa nám niekedy podarí vcelku dobre odhadnúť celkovú úroveň intelektu, je takmer nemožné (aj keď sa o to mnohí pokúšajú) odhadnúť jednotlivé vlastnosti štruktúry intelektu. Ide najmä o schopnosť myšlienkovej analýzy a syntézy, ktorá je dôležitá pre akúkoľvek manažérsku a analytickú prácu.
Druhou oblasťou omylov je hodnotenie spoľahlivosti, zodpovednosti a schopnosti doťahovať veci do konca. Ide o hodnotenie charakterových vlastností, alebo tiež vlastností emočnej inteligencie, ktoré sa v rozhovore prakticky nedajú spoľahlivo určiť, a to aj z dôvodu ich ľahkej predstierateľnosti. Uchádzači o zamestnanie sú školení v tom, ako odpovedať, aby vyhoveli takýmto požiadavkám. Vedia neverbálne komunikovať čestnosť, otvorenosť. V otázkach okolo ich spoľahlivosti a zodpovednosti sa cítia ako ryby vo vode, pretože ich majú natrénované. Interviewujúci sa draho školia v identifikácii predstierania (klamania) na základe neverbálnych kľúčov komunikácie.
Úroveň schopností (intelektu) a spoľahlivosť sú najdôležitejšími faktormi úspechu na pracovnom mieste, pritom ich identifikovanie v interview je prakticky nemožné. Všetky ostatné vlastnosti sú pre predpovedanie úspešnosti na pracovnom mieste menej dôležité.
AKO ODHALIŤ EGOCENTRIZMUS A NEDOSTATOK KOOPERATÍVNOSTI?
Do firiem sa často dostávajú šikovní manipulátori, ktorí pracujú vo svoj prospech. Vedie to napr. k neposkytovaniu (nezdieľaniu) informácií alebo dokonca k ich zatajovaniu pred kolegami, ktorí ich potrebujú pre svoju prácu. Ak do firmy prenikne egocentrický manipulátor (mimochodom ich počet v populácii rastie), jeho intrigy, ktorými rozleptáva kultúru firmy, škodia takejto firme dlhé roky.
Do tejto skupiny vlastností patrí aj schopnosť, ktorú nazývame „klientska orientácia“. Ide o schopnosť efektívne pracovať s klientom. Týka sa bánk, telekomunikačných spoločností, rôznych call centier, spoločností splátkového predaja a pod. Zákaznícke skúsenosti ukazujú na veľké medzery v personálnom riadení práve v týchto podnikateľských segmentoch.
Podčiarknuté a spočítané – interview, akokoľvek sofistikované, nepostačuje na kvalitné poznanie potrebných vlastností uchádzača o zamestnanie, pretože závery sú založené na emóciách, dojmoch, intuícii. Intuícia je inštinktívna empatia, do obrazu ktorej vstupuje množstvo podvedomých faktorov posudzovateľa. V rozhovore je vcelku možné solídne odhadnúť sebadôveru človeka.
Ak posudzovateľom je vnútorne neistý manažér, začne v tomto vzťahu fungovať závisť (pretože aj on túži byť sebavedomý) a zároveň aj obavy z tohto človeka, ktoré sú podložené nízkym sebavedomím a výkonnosťou posudzovateľa. Výsledkom je samozrejme jeho odmietnutie.
MAŤ „SVOJHO“ ČLOVEKA
Okrem objektívnej nemožnosti poznať počas niekoľkých stretnutí uchádzača, vstupuje do hry aj mimoriadne nebezpečný faktor, na ktorý by si mali dať vrcholoví manažéri obzvlášť pozor – ide o vedomú zaujatosť proti uchádzačovi, lebo na toto miesto chcem „svojho človeka“ bez ohľadu na jeho schopnosti, ale bude lojálny ku mne a tak ma nebude ohrozovať (známy faktor „protekcie“). Existuje aj zaujatosť, ktorá vyplýva z tzv. Peterovho efektu („Každý sa raz dostane na pozíciu, na ktorú nestačí“). Konkrétny manažér veľmi dobre vie, že je slabý, na úlohy nestačí, a preto zo svojho okolia eliminuje potenciálnych ohrozovateľov svojej pozície. Toto ohrozenie „zistí“ už zo životopisu. A potom sa už len hľadajú dôvody, prečo uchádzača odmietnuť. V jednej svetovo uznávanej poradenskej firme takto „odstrelili“ špičkovú uchádzačku rovno „od dverí“, pretože na základe životopisu usúdili, že nemá analytické schopnosti… Keby to nebolo také smutné, tak je to až smiešne… V inom prípade, vo veľkej banke, sa interviewujúcej slečne, ako sa nám podarilo zistiť dodatočne, nepozdávala odpoveď týkajúca sa platu, pretože uchádzač povedal, že „pracoval za väčšie peniaze, ale nevadí mu pracovať aj za menej, pretože chce túto prácu“. Samozrejme, že tento schopný človek sa nedostal ďalej. Exemplárnym prípadom je zdôvodnenie odmietnutia znova veľmi schopného uchádzača, pretože by „inak riešil zvýšenie predaja ako jeho potenciálny šéf“… No comment.
KEDY SA MÔŽEME SPOĽAHNÚŤ NA INTERVIEW?
Rozhovor postačuje vtedy, ak vyberáme ľudí na jednoduchšie práce a zároveň máme dostatok údajov o ich predchádzajúcej práci – obe tieto podmienky musia byť splnené. Ak napr. vyberáme robotníkov(operátorov) do montáže káblových zväzkov, tak nám postačí povrchné poznanie z rozhovoru. Takisto postačuje interview v prípadoch, ak máme spoľahlivé informácie z predchádzajúceho pracoviska. Takto to často býva v zdravotníctve, právnych službách aj v školstve. V ostatných oblastiach sme sa stretli s nespoľahlivými odporúčaniami, dokonca aj so zámerným poskytovaním negatívnych informácií o uchádzačovi.
Samozrejme podmienkou je, že takéto interview vedie odborník s príslušnou kvalifikáciou a dlhodobou praxou v posudzovaní ľudí, nie slečna spomínaná v prípade z veľkej banky.
AKÉ INFORMÁCIE ZÍSKAME Z INTERVIEW?
Ide o veľmi dôležité informácie o štruktúre motivácie uchádzača. Ide o najnáročnejšiu oblasť poznávania ľudí, pretože deklarovaná a skutočná motivácia spravidla nie sú totožné. Jasne a zrozumiteľne vysvetlená motivácia zmeny alebo uchádzania sa o prácu je znakom zrelosti osobnosti. Objektívne a správne posúdiť motiváciu uchádzača o prácu však dokáže len skúsený odborník práve pre deklarované motívy, ktoré sú väčšinou prezentované v spoločensky prijateľnom svetle (napr. hľadám nové výzvy, hľadám naplnenie a pod.). Takéto výroky treba vždy overiť, čo nie je jednoduché.
AKO Z TOHO VON?
Ak obsadzujeme pozície, ktoré vyžadujú samostatnosť, zodpovednosť, rozhodovanie a koordináciu viacerých zdrojov, obyčajne je spoľahnutie sa len na interview značným rizikom. Aby sme zvýšili
pravdepodobnosť správneho rozhodnutia, je potrebné spoznať tie vlastnosti, ktoré nie sú poznateľné pri rozhovore, ale zároveň sú kľúčovými pre úspech v práci. Za takéto sa považujú úroveň intelektových schopností a spoľahlivosť. Zodpovedá to aj skúsenostiam mnohých manažérov. Preto na nedávnej konferencii o obchode zaznela otázka na skúseného manažéra: „Ako mám rozpoznať spoľahlivosť…“?
Jedinou cestou je vrátiť sa k využívaniu odborných psychologických služieb.
DAJTE PRIESTOR ODBORNÍKOM
Využívanie psychodiagnostiky administrovanej skúseným odborníkom garantuje významnú redukciu neistoty a intuície pri rozhodovaní o kandidátoch. V našej praxi sme dlhodobo sledovali úspešnosť personálnych rozhodnutí pri výbere zamestnancov pri používaní kvalitnej a komplexnej psychodiagnostiky – bola na úrovni 90 %. Psychodiagnostiku používame na predvýber kandidátov, ktorí spĺňajú požiadavky na dané pracovné miesto. Manažér má záruku, že na konečné personálne rozhodnutie dostane len uchádzačov, ktorí spĺňajú požadované kritériá. Šetrí sa čas a v konečnom dôsledku aj peniaze, pretože nič nie je pre firmu horšie, ako si „zobrať na krk“ zamestnanca, ktorý buď pre nedostatok schopností alebo pre nedostatok morálky, bude znižovať výkon celého úseku alebo firmy.
V poslednej dobe si firmy uvedomujú túto potrebu, ale siahajú po ľahko dostupných testoch z internetu alebo využívajú niektoré metódy on line. Tieto pokusy však nezvyšujú významne úroveň poznania uchádzača, pretože často ide o izolované testy vypĺňané bez kontroly. Ide teda o mimoriadne nespoľahlivú metódu, ktorej sa kvalitné pracoviská vyhýbajú, alebo ju používajú len ako doplnok ku komplexnejšiemu poznaniu uchádzača.
Ak si uvedomíme, že budúca konkurenčná výhoda stojí a padá so schopnosťou firiem využívať znalosti ich aplikovaním do inovácií, že kvalitnú budúcnosť môžu priniesť len kvalitní zamestnanci na kľúčových pozíciách, tak spoliehanie sa na rutinu interview je krokom, ktorý zakladá významné riziká do budúcnosti.
PhDr. Mojmír Kališ
EMKAconsult, s. r. o.
KTO JE Mojmír Kališ?
PhDr. Mojmír Kališ pôsobí v oblasti manažmentu a poradenstva v riadení vyše 20 rokov. Skúsenosti z práce na rôznych manažérskych postoch v štátnej správe, bankovníctve a naposledy v ťažobnej spoločnosti spája s poznaním teórie, do ktorej prispieva aj vlastným výskumom. Spojenie praxe, teoretických vedomostí a vlastného výskumu mu umožňuje vytvárať na mieru šité riešenia vychádzajúce z potrieb firmy.
Je známy výrokom: „Teóriu treba prispôsobiť podniku, nie podnik teórii.“ Je špecialista na problematiku riadenia tímov, strategického manažmentu, strategickej personalistiky, riskmanažmentu v personalistike. V súčasnosti sa orientuje na problematiku inovácií a ich zavádzania do praxe z pohľadu ľudského činiteľa.
Je autorom viacerých tréningových programov komplexného rozvoja manažmentu, špeciálne v problematike zvyšovania výkonnosti pracovných tímov a rozvoja ich tvorivého potenciálu, a autorom viacerých článkov v ekonomickej aj odbornej tlači.
