Ste tu
HomeEdície časopisuEdície 201525. časť: Mýtus o rozhodovaní

25. časť: Mýtus o rozhodovaní

Manažérske mýty by neboli kompletné bez legiend o rozhodovaní.  Jedným z najpretrvávajúcejších je mýtus „Manažér musí vždy rozhodnúť, aj keď zle!“ Občas ho počujem od manažérov, občas dokonca od lektorov na kurzoch manažmentu, ba dokonca aj na univerzitnej pôde.

Tento mýtus má dve stránky: na jednej strane poukazuje na etickú rovinu manažérskeho „chlebíka“ – musíš byť schopný preberať zodpovednosť a tá je spojená s rozhodovaním; na strane druhej ukazuje na presvedčenie jeho propagátora, že základnou úlohou manažéra je rozhodovanie.

V prvom i druhom prípade ide o pretrvávanie „paternalistickej idey o manažmente“, kde manažér je ten najmúdrejší, najkompetentnejší a najpovolanejší – „vševedko“, nahrádzajúci otca… Psychologicky sa za takýmto presvedčením skrýva aj potlačená mocenská orientácia (túžba po moci), ktorej verejné priznanie je spoločensky neakceptovateľné, a preto  si to takýto „caesar“ racionalizuje do podoby povinnosti, čo je už spoločensky prijateľnejšie. Tento mýtus má teda prvotné korene v individuálnej psychológii manažéra – v jeho zjednodušenej a subjektivistickej predstave o svojej role. Je odrazom zlyhania manažérskeho vzdelania alebo jeho absolútnej  absencie.

Dôsledky tohto mýtu

Dôsledky tohto mýtu  súvisia s okolnosťami, kedy manažér siaha po tejto proklamácii.  Manažéri vo všeobecnosti, osobitne „paternalisti“, nemajú problém s rozhodovaním sa. V praxi sa zriedkavo stretávame s manažérmi,  ktorí by boli nerozhodní alebo bojazliví, keď sú konfrontovaní s problémom, ktorí majú riešiť. Takto to je v prípadoch, kedy rozhodujú opakovane, problém je dobre definovaný – vedia aké sú vstupy, ako prebiehajú procesy, kde je odchýlka, ktorú je treba riešiť a dobre sú im známe aj dôsledky rozhodnutia.  Na to, aby rozhodli im stačia vedomosti a skúsenosti. Takýchto situácií je väčšina.

Druhým pólom takýchto manažérskych situácií sú okolnosti, v ktorých manažér nemá dosť informácií o probléme, neriešil ho v predchádzajúcej kariére, alebo problém sa týka budúcnosti, kde sú možné rôzne verzie rozhodnutia. Dôsledky rôznych variantov rozhodnutia sú rôzne, pričom manažér ich v aktuálnom čase nevie odhadnúť. Pre sebaistého manažéra, ktorý považuje za svoju povinnosť vždy všetko vedieť, nastáva situácia, v ktorej sa cíti nepohodlne a neisto. (Nedostatok informácií vyvoláva vždy neistotu…).  Nevie, ako rozhodnúť. Aby nestratil „tvár“, zaštíti sa racionalizáciou o tom, že musí rozhodnúť (je jedno, že zle…).  Pravdepodobnosť, že takéto rozhodnutie bude nekvalitné je vysoká, aj keď i v tomto prípade platí, že „náhoda je blbec“ a aj takto zo vzduchu stiahnuté rozhodnutie môže byť správne…

Dôsledky tohto postoja a spôsobu nazerania na svet manažmentu sa prejavia dvojako: v ekonomickej rovine pôjde v najčastejšom prípade nekvalitného rozhodnutia o straty, ktoré by nemuseli byť, keby…

Horšie sú dôsledky v morálnej rovine. Prvým dôsledkom je postupná strata autority manažéra. Podriadení si ho prestanú vážiť, pretože v našej kultúre si ctíme ľudí, ktorí sú odborníci. Pri vysokom podiele nekvalitných rozhodnutí takýto manažér stráca kredit ako odborník. Pretože tento výrok je typický pre panovačných ľudí, jeho podriadení strácajú motiváciu pre iniciatívu (aj tak má vždy pravdu šéf) a postupne sa stávajú pasívni.  U časti tých ambicióznejších narastá vzdor, ktorý sa prejavuje skrytým negativizmom, najviac vo forme pasívneho odporu.

Ako z toho von?

Pretože po takomto autoritárskom prístupe často siahajú extrémne panovační ľudia, ktorí sú „zahľadení“ do seba neprijímajúc spätnú väzbu od okolia, najúčinnejším a najjednoduchším spôsobom je znemožniť im prístup k manažérskym postom.  Ako všetky najjednoduchšie riešenia, aj toto má svoje úskalia…

Preto je lepšie, ak je vo firme zaužívané pravidlo konzultatívneho alebo skupinového rozhodovania, ktoré je zárukou pre zvýšenie kvality rozhodnutí. Vo svete sa stalo bežnou praxou, že v rozhodovaní v situáciách neistoty sú používané špeciálne metódy, či postupy rozhodovania – napr. metodika Kepner-Tregoe, TRIZ či WOIS. To, že u nás nie sú tieto metodiky známe a rozšírené je tiež príčinou prežívania takýchto manažérskych predsudkov.

 

 

PhDr. Mojmír Kališ, PhD

EMKAconsult, s. r. o.

[divider scroll_text=“↑“]

KTO JE Mojmír Kališ?

PhDr. Mojmír Kališ pôsobí v oblasti manažmentu a poradenstva v riadení vyše 20 rokov. Skúsenosti z práce na rôznych manažérskych postoch v štátnej správe, bankovníctve a naposledy v ťažobnej spoločnosti spája s poznaním teórie, do ktorej prispieva aj vlastným výskumom. Spojenie praxe, teoretických vedomostí a vlastného výskumu mu umožňuje vytvárať na mieru šité riešenia vychádzajúce z potrieb firmy. Je známy výrokom: „Teóriu treba prispôsobiť podniku, nie podnik teórii.“

Je špecialista na problematiku riadenia tímov, strategického   manažmentu, strategickej personalistiky, riskmanažmentu v personalistike. V súčasnosti sa orientuje na problematiku inovácií a ich zavádzania do praxe z pohľadu ľudského činiteľa.

Je autorom viacerých tréningových programov komplexného rozvoja manažmentu, špeciálne v problematike zvyšovania výkonnosti pracovných tímov a rozvoja ich tvorivého potenciálu, a autorom viacerých článkov v ekonomickej aj odbornej tlači.

[divider scroll_text=“↑“]

 

Príbuzná téma

Pridaj komentár

Top