Mýty v manažmente

3. časť: MÝTUS O MOTIVÁCII PENIAZMI

Mýty v manažmente, ktoré sa týkajú motivácie pracovníkov, sú jedny z najrozšírenejších skreslených presvedčení, ktoré medzi manažérmi kolujú. Podobne je to aj s mýtom o motivácii peniazmi, ktorý v sebe zahŕňa dve protikladné presvedčenia: 1. „MAJÚ VYNIKAJÚCE PLATY A NEROBIA…“ – to je výrok, ktorý som počul vo svojej praxi neraz. Vo firemnej komunikácii je bežné, že „motivačný program“ sa stotožňuje so systémom odmeňovania, čiže „ľudia robia len pre peniaze“. 2. ALEBO OPAK: „Peniaze nemotivujú – sú iba zdrojom spokojnosti.“ My sa budeme venovať hlavne prvej časti tohto mýtu, pretože vo svojich dôsledkoch je nebezpečnejší.

V čom spočíva tento mýtus?

Mýtus spočíva v presvedčení manažéra, že ľudia pracujú len preto, že za to majú peniaze. Ale výsledkom nie je väčšie úsilie, kvalita, produktivita. Potom počuť rozčarovaný výrok z úvodu. Korene tohto mýtu sú čiastočne oprávnené. Ľudia skutočne robia preto, aby mohli žiť – kúpiť si jedlo, zaplatiť bývanie, starať sa o rodinu a deti. Získavanie peňazí je humanizovaný a socializovaný spôsob lovu či zberu tak, ako v dávnej minulosti ľudstva naši predkovia získavali obživu. Práca ako uvedomelá činnosť pretvárajúca prostredie totiž vznikla v období vývinu ľudstva, keď bolo kvôli zmene prírodných podmienok ťažké alebo až nemožné získavať potravu bežným zberom či jednoduchým lovom. Vznikla ako zdroj obživy.

Peniaze majú teda v dôvodoch, prečo ľudia pracujú, svoje legitímne miesto. Prečo teda hovoríme o mýte? Namiesto odpovede jeden príbeh:


V istej firme, ktorá vyrábala stavebné prvky, jej majiteľ zaviedol výkonové odmeňovanie. Ľudia mohli zarobiť, koľko chceli, len bolo treba robiť. Očakávania majiteľa boli jednoznačné – zvýši sa výkon
a ochota pracovať – čiže zvýši sa motivácia zamestnancov. Skutočnosť bola na hony vzdialená od týchto očakávaní. Zamestnanci si „nastavili“ svoje potreby príjmu a robili len toľko, koľko potrebovali.Výkonnosť sa ustálila na relatívne stabilnej úrovni. To by nebol až taký problém, keby nechýbala ochota pracovať viac, v druhých zmenách alebo mimoriadne v sobotu. Neochota k práci nad oficiálny pracovný čas ohrozovala plnenie záväzkov firmy voči zákazníkom, hlavne  pri veľkých objektových zákazkách. Kritickú situáciu vyriešil jeden zo starších majstrov, ktorý „vstúpil do svedomia“ robotníkom okrem iného aj poukázaním na to, že keď v zime neboli zákazky, firma ich neprepustila  a podržala ich…


Ak niekomu z informovaných tento príbeh pripomína zistenia z Hawthornských experimentov (Mayo a spol., škola medziľudských vzťahov; stabilizovanie noriem práce), tak jeho asociácia je nenáhodná, tak ako ani správanie sa zamestnancov v našom príbehu nie je náhodné – tento jav sa opakuje v každej firme, ktorá sa spolieha len na automatizmus pohnútkového pôsobenia mzdy (peňazí). Majiteľ, možno súdiac podľa seba, precenil pohnútkovú silu peňazí. V našich výskumoch, ale aj inde vo svete, sa konštatuje, že zvyšovanie platov nevedie automaticky k zvyšovaniu výkonu, a ak, aj tak len dočasne. V pracovnej motivácii existujú faktory, ktoré pracovný výkon „iba“ udržiavajú, faktory, ktoré ho zvyšujú a faktory, ktoré sú dokonca motivačne neutrálne vo vzťahu k výkonu (rôzne formy sociálneho programu), a ak aj nejako pôsobia, tak mierne zlepšujú vzťah zamestnanca k firme.

Pravidelne vyplácaná mzda je práve faktor udržiavania výkonu. Mzda nezvyšuje výkon. Tento príklad ukazuje, že málokto pracuje sám od seba, výlučne zo svojej vnútornej potreby a chcenia, (hoci aj takýto zamestnanci sa vyskytujú).

Nepríjemné dôsledky „motivácie“ peniazmi

Silná „materialistická orientácia“ majiteľov firiem a manažérov v oblasti motivácie nevedie k úspechu. Zvyšovanie platov nie je cestou k zvyšovaniu výkonov.

Dôsledky sa premietajú aj do morálnych presvedčení a postojov zamestnancov, nielen do výkonu a produktivity. V prvom rade sa paradoxne prehlbuje

sociálna vzdialenosť medzi manažmentom a majiteľmi firmy na jednej strane a medzi robotníkmi a ostatnými zamestnancami na druhej strane. U ľudí vo firme vzniká dojem, že dôležité sú len peniaze a nič iné majiteľa nezaujíma. Zamestnanci strácajú pocit, že sú vo firme dôležití ako jej súčasť. Nižší manažment sa málo venuje práci s ľuďmi, pretože „už je to vybavené“ platmi. Stráca sa lojalita, ľudia sú nespokojní, pričom nevedia zdroje nespokojnosti pomenovať.  Prečo potom zostávajú  v takejto firme? Odpoveď je jednoduchá – pretože nemajú kam ísť,alebo v inej firme je to rovnaké (rozhodovanie sa medzi dvomi zlami „z blata do kaluže“), čo vedie k prehlbovaniu sociálnej vzdialenosti, k nárastu negatívnych emócií, k vytváraniu nedobrej koalície zamestnancov proti manažmentu a majiteľom.


“ Silná „materialistická orientácia“ majiteľov firiem a manažérov v oblasti motivácie nevedie k úspechu. Zvyšovanie platov nie je cestou k zvyšovaniu výkonov. “


Ako z toho von?

V prvom rade si treba uvedomiť, že peniaze sú len jeden z viacerých faktorov, ktoré sa týkajú chuti do práce
(motivácie). Aj s finančnou motiváciou môžeme uspieť pri zvyšovaní výkonov. Známe sú formy pohyblivej zložky mzdy (napr. prémie, odmeny a pod.), ktoré však musia byť odvoditeľné od konkrétnych a merateľných výsledkov práce. Ak sa vyplácajú na základe subjektívnych kritérií alebo paušálne, situáciu zhoršujú, pretože manažment stráca vážnosť a autoritu pred podriadenými. Ak sú kritériá vyplácania odmien merateľné, sú skôr vnímané ako spravodlivé a pôsobia na zvyšovanie produktivity, teda aj výkonu. Ak robotníci vedia, že pri ušetrení materiálu sa s nimi majiteľ podelí o ušetrenú časť, budú šetriť (Scanlonov plán, funguje aj u nás a doteraz). Samozrejme, toto chce mať zvládnuté plánovanie a meranie spotreby materiálu.

…a ešte motivujúce riadenie

Aj keď sa podarí vo firme zaviesť takýto alebo podobný systém odmeňovania (napr. podiel na krycom príspevku zo zákazky), problém motivácie k práci to nevyrieši. Manažéri budú musieť buď začať riadiť alebo zlepšiť svoje riadenie
ľudí. Otázkou je, či ich vedomosti o riadení zodpovedajú požiadavkám doby a najnovším poznatkom psychológie riadenia… Naše skúsenosti hovoria, že tak na školách (univerzitách a im podobným), ako aj na manažérskych kurzoch, sú sprostredkúvané mimoriadne zastarané poznatky, ktoré sú dávno prekonané a k motivujúcemu riadeniu sa už len približujú. Málokto sa oboznámil s funkcionálnym leadershipom, kde je vedenie ľudí odvodené od typu tímu (leadership je funkciou typu tímu) a ktorý je budúcnosťou pre riadenie ľudí. A čo je rovnako zlé, veľa rečí o motivácii zostáva na úrovni  Maslowovej hierarchie potrieb a Herzbergovej koncepcie, popierajúc motivačnú funkciu peňazí… A to je druhý extrém, alebo – ak chcete druhý mýt – „peniaze nemotivujú“ – ale o dôvodoch, prečo sa mzda stáva vnútornou pohnútkou pre prácu, sme už hovorili.

PhDr. Mojmír Kališ
EMKAconsult, s. r. o.


KTO JE Mojmír Kališ?

PhDr. Mojmír Kališ pôsobí v oblasti manažmentu a poradenstva v riadení vyše 20 rokov. Skúsenosti z práce na rôznych manažérskych postoch v štátnej správe, bankovníctve a naposledy v ťažobnej spoločnosti spája s poznaním teórie, do ktorej prispieva aj vlastným výskumom. Spojenie praxe, teoretických vedomostí a vlastného výskumu mu  umožňuje vytvárať na mieru šité riešenia vychádzajúce z potrieb firmy.

Je známy výrokom: „Teóriu treba prispôsobiť podniku, nie podnik teórii.“ Je špecialista na  problematiku riadenia tímov, strategického manažmentu, strategickej personalistiky, riskmanažmentu v personalistike. V súčasnosti sa orientuje na problematiku inovácií a ich zavádzania do praxe z pohľadu ľudského činiteľa.

Je autorom viacerých tréningových programov komplexného rozvoja manažmentu, špeciálne v problematike zvyšovania výkonnosti pracovných tímov a rozvoja ich tvorivého potenciálu, a autorom viacerých článkov v ekonomickej aj odbornej tlači.

Súvisiace články

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená.

Tlačidlo Späť hore