6. časť: MÝTUS O EFEKTOCH TÍMOVEJ SPOLUPRÁCE
Ak hovoríme o mýtoch v manažmente, tak treba k slovu „mylné“ pridať aj slová „škodlivé“ a „drahé“. Mýty v manažmente sú mylné predstavy o efektívnosti nástrojov manažmentu, pričom v skutočnosti ide o chybné a nevedecké východiská, ktoré sú vinou nedostatočne informovaných šíriteľov alebo subjektívneho výkladu považované takmer za zákony. Tieto presvedčenia stoja firmy nemalé peniaze a hlavne znižujú efektívnosť riadenia.
Stáva sa, že široké používanie zmýtizovaných nástrojov manažmentu sa ukáže ako neefektívne a manažéri rezignujú na akékoľvek vedecké riadenie spoliehajúc sa na svoju intuíciu. Samozrejme, takéto
riadenie je úspešnejšie a takýto manažér má argument navyše proti modernému riadeniu. Nevie, že keby sa neriadil mýtom, bol by určite ešte efektívnejší.
Za ostatné roky sa nahromadilo v manažmente veľa mýtov, ktoré tým, že sú jednoduché, vytrvalo pretrvávajú v mysliach a konaní ľudí a fixujú neefektívne postupy. Pritom veci sa dajú riešiť inak, lacnejšie a efektívnejšie. A o tomto je náš seriál.
Je namieste, ak si položíte otázku, čo nás viedlo k uvádzaniu tejto témy na stránkach PrintProgress? Naším hlavným motívom je povedať, ako sa veci skutočne majú, aká je realita overená praxou. Veríme a dúfame, že tak ako to zvyčajne býva, hľadanie pravdy vedie k diskusii. Preto radi uverejníme názory a skúsenosti ďalších našich čitateľov.
Dnes a v ďalšom čísle čísle sa budeme venovať atraktívnej téme tímov a tímovej spolupráci.
Mýtus tímu, alebo kedy platí: Viac hláv, viac rozumu?
Aj v ľudovej reči poznáme úslovie „viac hláv, viac rozumu“, ktoré sa prevzalo do manažmentu v podobe viery v efektívnosť a účinnosť tímu. Rôzni ľudia s rozžiarenými očami hovoria o „neuveriteľnej sile tímu“, o nutnosti zaviesť tímovú organizáciu práce. Na rôznych fórach hovoria o prepracovanej „metodike tímovej práce“, o tom, ako organizujú výrobu na princípe „pružných tímov“. Poučujú manažérsku verejnosť o potrebe tímovej práce. Málokto si položí otázku, či tímy skutočne produkujú synergické efekty alebo či tímová organizácia zvyšuje výkonnosť.
Pre objektívnosť treba podotknúť, že prevažná väčšina tímovej práce nie je založená na potrebe vyprodukovať novú kvalitu. Tímy sú potrebné na to, aby úloha bola vôbec splnená, pričom jej výstupom je síce nový produkt, ale nie produkt s novou kvalitou, teda inovovaný. Mýtus spočíva v tom, že sa vo všeobecnosti domnievame a veríme, že tím vždy prináša novú kvalitu vo forme inovovaného riešenia alebo zvýšeného výkonu.
Hlasy iných odborníkov, zaznievajúce od začiatku 80. rokov minulého storočia, sú ignorované. Pritom nikto z nás, volajúcich po realizme, po realistickom pohľade na problém tímov a ich využívania, nie je proti tímom. Chceme len upozorniť na fakt, že nie je všetko zlato, čo sa blyští.
Riegelmanov efekt je skupinové zaháľanie
Zabúda sa na jav, ktorý sa volá „skupinové zaháľanie“, alebo tiež Riegelmanov efekt. Vo všetkých tímoch je tendencia k poklesu výkonu jednotlivca v tíme v porovnaní s jeho individuálnym výkonom. Väčšina tímov nedokáže dosiahnuť intelektuálny výkon, ktorý je vyšší ako výkonnosť jeho najlepšieho člena. Priame experimentálne merania ukazujú, že to dokáže len sotva každý štvrtý alebo piaty tím. To je varovné pre využívanie tímov v inováciách, kde sa vyžaduje tvorivé, synergické riešenie, ktoré je priamym vyjadrením úslovia „viac hláv, viac rozumu“, v „matematickom“ zobrazení ako 1 + 1 = 3. Pre prax inovačných tímov to však má ďalekosiahle dôsledky, pretože inovácie jednoducho potrebujeme. Keďže inovatívne riešenia majú svoj algoritmus z hľadiska metodiky riešenia a spôsobu interakcie, dokážeme tímy, chvalabohu, naučiť byť inovatívnymi. Chce to však vedomosti o tímoch presahujúce povrchné poznanie z manažérskej literatúry obmedzujúce sa na Belbinove roly a na osobnostnú typológiu podľa Mayersovej a Brigsovej (MBTI) a všeobecné odporúčania o riadení tímov. Merania ukázali, že aj v prípadoch brainstormingu, ktorý sa bežne považuje za efektívnejší, ak sa robí tímovo, individuálne generovanie nápadov sa rovnalo alebo prekonalo tímové riešenia. Pričom rôzne „brainstormingové“ stretnutia sa môžu rovnako dobre odohrať „virtuálne“, čím sú lacnejšie a s rovnakým efektom.
Tímová práca verzus výkonnosť
Tímová organizácia práce a výkonnosť nie sú v priamej závislosti. Výsledky sledovania stovák firiem vo svete, v ktorých zaviedli tímovú organizáciu práce sú rozporné, nepoukazujú na pozitívny vplyv tímu, ale zvýšená výkonnosť je skôr závislá od zlepšenia motivácie, ktorú však môžeme dosiahnuť aj v tradičnej organizácii výroby.
Pretrvávajúca viera v „neuveriteľnú silu tímov“ vedie k ich nadužívaniu, v konečnom dôsledku k zvyšovaniu nákladov. Vo firmách vzrastá nespokojnosť zamestnancov aj manažmentu. Druhým dôsledkom je „automatizmus“ úvahy – ak dáme dokopy viac ľudí, riešenie príde samo. Mnohé úlohy by boli vyriešené lepšie a rýchlejšie, ak by boli zverené kompetentnému a motivovanému jednotlivcovi. To sa však nerobí, pretože projekt „je treba riešiť tímovo, lebo projektový manažment je pupočnou šnúrou spojený s tímami“. Takéto riešenie je zvyčajne drahšie a mnohokrát aj menej kvalitné.
Tímoví hráči verzus individualita
Viera v tímovosť vedie k preferovaniu „tímových hráčov“, čo vo firmách vytvára kultúru konformity s potláčaním individuálneho názoru. Tímovosť sa nadraďuje nad kooperatívnosť, čo je schopnosť spolupracovať, akceptovať iných nevylučujúc individualitu.
V mene „tímovosti“ sa mnohokrát napácha viac škôd, ako osohu. A to tak škôd materiálnych ako aj morálnych.
Možné riešenia
Najprv je potrebné rozhodnúť, či úlohu bude plniť tím, jednotlivec, alebo použijeme kombináciu oboch možností. Na to existujú jednoduché rozhodovacie šablóny, ale veľmi spoľahlivý je aj manažérsky dôvtip používajúci zdravý rozum.
Je potrebné, aby sme si uvedomili, aký cieľ má tím, aký má byť jeho výsledný produkt. Ak to má byť niečo nové, potrebujeme do tímu inteligentných inovátorov. Čiže už pri zostavovaní tímu – a je jedno, či dočasného alebo trvalého – je potrebné pamätať na jeho optimálne zloženie z hľadiska schopností jeho členov. Nie je nič horšie, ako komunikatívny tím zložený z jednotlivcov, ktorí na kvalitné splnenie úlohy nemajú predpoklady.
Ak výsledok nemá charakter inovačného riešenia, tak tím zložíme z odborníkov, ktorí sú schopní spolupracovať. Naše výsledky dokazujú, že ak je splnená prvá podmienka, je možné naučiť tím pracovať efektívne. Opačný postup nefunguje – ak máme tím, ktorý vynikajúco spolupracuje, ale chýba mu „intelekt“, pretože je zložený z priemerných členov, rozum mu nikto nenaleje.
PhDr. Mojmír Kališ
EMKAconsult, s. r. o.
KTO JE Mojmír Kališ?
PhDr. Mojmír Kališ pôsobí v oblasti manažmentu a poradenstva v riadení vyše 20 rokov. Skúsenosti z práce na rôznych manažérskych postoch v štátnej správe, bankovníctve a naposledy v ťažobnej spoločnosti spája s poznaním teórie, do ktorej prispieva aj vlastným výskumom. Spojenie praxe, teoretických vedomostí a vlastného výskumu mu umožňuje vytvárať na mieru šité riešenia vychádzajúce z potrieb firmy. Je známy výrokom: „Teóriu treba prispôsobiť podniku, nie podnik teórii.“
Je špecialista na problematiku riadenia tímov, strategického manažmentu, strategickej personalistiky, riskmanažmentu v personalistike. V súčasnosti sa orientuje na problematiku inovácií a ich zavádzania do praxe z pohľadu ľudského činiteľa.
Je autorom viacerých tréningových programov komplexného rozvoja manažmentu, špeciálne v problematike zvyšovania výkonnosti pracovných tímov a rozvoja ich tvorivého potenciálu, a autorom viacerých článkov v ekonomickej aj odbornej tlači.
