20. časť: Mýtus o vedení a motivácii ľudí – metóda „Cukor a bič“
Aj keď sa to zdá neuveriteľné, aj v súčasnosti sa stretávame s manažérmi na rôznych postoch, ktorí vyznávajú metódu „cukor a bič“ ako základnú metódu riadenia ľudí v organizáciách. Presviedčajú svoje okolie, že iba tak sa podarí „dostať z ľudí“ kvalitnú prácu.
Toto presvedčenie stojí na predstave, že iba tvrdí a nekompromisní manažéri dosiahnu úspech. Jeden z takýchto apologétov cukro-biča tvrdil, že: „Ľudia sú ako olivy, najprv ich je treba rozdrviť a potom z nich dostanete to najlepšie!” Pre tento názor, napriek jeho „popularite“, platí absencia akýchkoľvek hmatateľných dôkazov o tom, že táto metóda je lepšia ako iné.
Psychologicky sa toto presvedčenie opiera o predstavu, že manažér má byť autoritatívny, odmeňujúci a trestajúci. Ide o tradičnú predstavu vodcu v patriarchálnej spoločnosti – všetci ho poslúchajú, boja sa ho a zároveň ho obdivujú a milujú. Z hľadiska psychológie ide o model riadenia na princípe striedania odmeny a trestu. Takýto model vodcu – manažéra je ľuďom pomerne blízky a schvaľujú ho, ba dokonca ho aj obdivujú. Až do momentu, keď sa stávajú podriadenými zmieneného manažéra.
PREČO JE TOMU TAK?
Manažér typu „Cukor a bič“ je manipulátor, ktorý ľudí považuje za „figúrky“, nástroje pre uspokojenie jeho mocenských túžob. Jemu v skutočnosti väčšinou nejde o úspešnosť firmy, jemu ide väčšinou o seba, o pocit suveréna, ktorý ovláda svet okolo seba. Ide o hypertrofiu potreby moci. Nezaujíma sa o ľudí a o ich pocity, pretože je na hony vzdialený od toho, aby ho zaujímali aj druhí ľudia, okrem neho samého. Princíp trest – odmena veľmi rýchlo skĺzne do trestov, do negatívnych spätných väzieb, ktoré tak začnú prevažovať nad odmenami. Popri tom bude ostentatívne dávať najavo svoju priazeň tým, ktorých si On vyberie. Kritériá tohto výberu nie sú jasné.
Je nekompromisný v hodnotení ľudí – kto sa mu nepáči, musí odísť… On si dôvody pre prepustenie vždy nájde. Takýto manažéri napr. používajú o ľuďoch slová ako: neschopný, vyhodiť, zlikvidovať. A ak sa im páči, pretože poslušne zapadá do jeho predstavy, tak je: skvelý, pracovitý, poslušný, ochotný… Má čierno-biely pohľad na svet aj na ľudí. Ale tento pohľad nie je „predvídateľný“ – obľúbenec sa môže jedným vrzom stať vydedencom, s ktorým sa neoplatí ani stýkať. Veľmi hlasno zdôrazňuje seba a svoje úspechy.
Ľudia, samozrejme, citlivo vnímajú takéto správanie. Pretože každý človek potrebuje akceptáciu a potrebuje mať pocit, že je druhými ľuďmi prijímaný kladne. Každý človek potrebuje pozitívne ocenenie od šéfa. Ak sa mu nedostáva, tak sa začína cítiť neisto, začínajú prevládať negatívne emócie, zažíva strach, neistotu o tom, čo bude. To je istá cesta k pasivite, netvorivosti. Človek sa bojí riskovať iniciatívu.
V ČOM JE PROBLÉM?
Takýto manažér je väčšinou nadriadenými hodnotený dobre. Nemá problémy s ľuďmi, pretože tí sa snažia vyhnúť každej chybe, a preto aj množstvo či kvalita práce zodpovedá požiadavkám. Nikto sa nesťažuje, nikto sa nepýta.
Otázka o kvalitách takéhoto manažéra by však mala byť položená inak: „Môžu byť jeho výsledky lepšie?“ Problém je v tom, že zlepšovanie výsledkov nad rámec požadovaného je u týchto typov výrazne limitovaný. Ľudia, až na výnimky, nie sú príliš ochotní riskovať iniciatívu a tvorivosť. Motivácia pre kvalitný výkon, angažovanosť a lojalita k firme rýchlo odchádza do nenávratna. Ľudia chodia do práce, pretože nemajú lepšiu možnosť, ako sa uživiť. Duševná nepohoda sa premieta do chorobnosti. Takýto manažér síce „udržiava oheň“ stabilnej výkonnosti, ale má problém túto výkonnosť zvýšiť. Ak je treba obetavosti pracovníkov, obyčajne si ju kupuje. Pretože vyznáva heslo „niečo za niečo“.
AKO Z TOHO VON?
V prvom rade nepripustiť takýchto mocichtivých jedincov k funkciám.
Žiaľ toto sa ukazuje ako temer nemožné. Tým, že majú dar presvedčiť budúceho nadriadeného o svojej spoľahlivosti a o schopnosti zaručiť bezproblémový chod prevádzky, bývajú často úspešní. V prvých krokoch aj presviedčajú okolie, ale aj nadriadených, že sú skutočne tou „novou metlou“. Postupne sa však ich „kapacity“ vyčerpajú, začínajú čoraz viac zamestnávať problémami nadriadených či iné úseky, najviac personálne. Naraz sa objavuje, že pracovník, ktorý niekoľko rokov fungoval ako „hodinky“, niečím šéfovi prekáža.
Vtedy nastáva čas na vstup do tohto procesu – najlepšie je pohovoriť si o štýloch riadenia a hlavne o ich kontinuite a motivačnom význame štýlu riadenia. Je mu treba povedať, že sa dá riadiť aj tým spôsobom, ako to robí on, ale garde pozitívneho a negatívneho musí byť v inom pomere. V tomto smere sú výskumy „krížom cez svet“ absolútne zajedno – vo vzťahoch je najlepšie, ak pomer pozitívnych a negatívnych emócií je 3 : 1, výkonné tímy prejavujú trojnásobne viac pozitívnych ako negatívnych reakcií… Čiže preklopiť pomer opačne. Tieto najnovšie výskumy pozitívnej psychológie popierajú aj doteraz uznávaný pomer 1 : 1 = na jeden trest jedna odmena. To, ako to robiť a ako to dosiahnuť je už ale iný príbeh… Je to o pozitívnom líderstve, ktoré vedie k aktivite, angažovanosti, inováciám a k duševnej pohode.
PhDr. Mojmír Kališ, PhD
EMKAconsult, s. r. o.
KTO JE Mojmír Kališ?
PhDr. Mojmír Kališ pôsobí v oblasti manažmentu a poradenstva v riadení vyše 20 rokov. Skúsenosti z práce na rôznych manažérskych postoch v štátnej správe, bankovníctve a naposledy v ťažobnej spoločnosti spája s poznaním teórie, do ktorej prispieva aj vlastným výskumom. Spojenie praxe, teoretických vedomostí a vlastného výskumu mu umožňuje vytvárať na mieru šité riešenia vychádzajúce z potrieb firmy. Je známy výrokom: „Teóriu treba prispôsobiť podniku, nie podnik teórii.“
Je špecialista na problematiku riadenia tímov, strategického manažmentu, strategickej personalistiky, riskmanažmentu v personalistike. V súčasnosti sa orientuje na problematiku inovácií a ich zavádzania do praxe z pohľadu ľudského činiteľa.
Je autorom viacerých tréningových programov komplexného rozvoja manažmentu, špeciálne v problematike zvyšovania výkonnosti pracovných tímov a rozvoja ich tvorivého potenciálu, a autorom viacerých článkov v ekonomickej aj odbornej tlači.
